In un mondo sempre più digitale, le aziende evolvono e crescono grazie a nuove capacità. I giganti dell’Hi Tech sono i modelli di riferimento. Ma cosa possiamo veramente imparare dai loro comportamenti, per poter vincere la nostra battaglia nel mondo digitale e non solo?

I giganti digitali sono, ora più che mai, importanti e influenti. L’obiettivo della nostra riflessione non è trovare il modo più rapido, efficace ed indolore per eguagliarne il successo, ma capire quali sono alcune delle loro pratiche da cui possiamo imparare qualcosa.

Ne abbiamo raccolte 5, che possono essere utilizzate come un modello e replicate.

Scarica il documento completo con le domande che i business leader devono porsi verso il successo

 

1. UNA VISIONE CHIARA, FORTE, ADUACE

È difficile stabilire la formula esatta del successo delle big company, in quali settori sono presenti, chi sono i loro concorrenti o anche come sono strutturati. Molte di queste informazioni sono totalmente fluide, non facilmente identificabili e non è un caso.

Fin dalla loro fondazione queste aziende hanno inventato il futuro e reimmaginato lo stato attuale delle cose, piuttosto che adattarsi al presente.

Sulle pagine di Alphabet, Larry Page afferma: “Google non è un’azienda convenzionale. Non abbiamo intenzione di diventarlo”.

Il sito web di Amazon elenca i propri principi chiave, tra i quali troviamo: “l’ossessione verso il cliente piuttosto che l’attenzione alla concorrenza”.

Queste aziende non stanno operando entro i confini, stanno operando senza confini.

2. LA GESTIONE

Le big digital companies, vivono in un mondo composto da miliardi di transazioni, centinaia di milioni di clienti, centinaia di nuovi prodotti all’anno, mercati fluidi e una grande e diversificata base di dipendenti. Guidare e gestire un’azienda che si muove in un tale contesto non significa necessariamente seguire strutture, governance e processi convenzionali.

Spesso, lavorano per fare in modo di riuscire ad incorporare aspetti strategici e gestionali all’interno del proprio substrato culturale. Questo permette di aumentare la velocità di esecuzione, diminuire i vincoli e rendere fluidi i processi.

Google sostiene che “Quello che molti fanno attraverso la struttura e il processo, noi lo facciamo attraverso la cultura e i comportamenti. La nostra struttura è abbastanza fluida”.

Non ci sono formule magiche o meccanismi sconosciuti o segreti, ma piuttosto è la cultura aziendale che guida il tutto.

3. PERSONE E TALENTI COME PRIORTA’ ASSOLUTA

È facile affermare con grandi slogan, che “le persone sono la nostra risorsa più importante”.

Spesso quando si scava al di sotto del livello delle sole parole scritte in un rapporto annuale o utilizzate nel pubblicizzare iniziative orientate al talento, non è affatto così. Normalmente le prestazioni finanziarie, le esigenze dei clienti e quelle operative vengono prima, sempre. Mentre da una parte c’è un sentimento genuino che conferma la priorità del focus sulle persone, dall’altra abbiamo gli investimenti e le operations che non supportano concretamente questo tipo di iniziative.

I digital leader agiscono in modo differente. Poiché gli asset dei loro business sono storicamente frutto delle capacità intellettuali e sono soggetti a rapide innovazioni, fanno in modo di integrare concretamente lo sviluppo del business con l’integrazione di persone intelligenti e motivate a cui viene data la libertà di operare e innovare.

4. INVESTIRE IN UNA VISIONE A LUNGO TERMINE

Le compagnie digitali di successo parlano apertamente della necessità di avere una visione a lungo termine. Molti degli attuali principi di leadership incoraggiano il pensiero a lungo termine.

Spesso nasce una contraddizione, in quanto da una parte si chiede ai leader che “forniscano risultati” oggi, ma allo stesso tempo viene loro chiesto di “immergersi in profondità” nel clima e nelle strategie aziendali, e questa seconda richiesta incoraggia gli stessi leader ad avere una visione a lungo termine.

Per citare Jeff Bezos, “Una cosa che ho imparato nei primi due anni di avvio di un’azienda è che inventare e fare il pioniere comporta la volontà di accettare di essere incompresi per lunghi periodi di tempo”. Questo fa emergere inevitabilmente che, ci sia una determinazione a fare le cose nell’interesse del cliente e della società fondata o per la quale si lavora, e non esclusivamente nel profitto a breve termine.

5. INNOVAZIONE COME DRIVER PRIMARIO

Uno dei modi di analizzare un’azienda è rappresentarla come un insieme di processi che trasformano le materie prime in prodotti e servizi. Questi prodotti aiutano i clienti ad avere successo o risolvono loro dei problemi. I clienti pagano per quei prodotti, il che fa guadagnare l’azienda. Questa è la spina dorsale principale dell’azienda.

Ci sono ovviamente altre cose da fare o gestire, come la finanza, la gestione dei talenti, l’apprendimento e l’innovazione. Tutti dicono che queste cose sono importanti, ma sono invece trattate ad un secondo livello, perché ritenute meno importanti. Quasi come se fossero scollegate dalla realtà aziendale.

Quello che possiamo osservare nelle aziende di successo, è che trattano il talento, l’apprendimento e i flussi di innovazione ad un livello identico a quello del prodotto e dei flussi finanziari.

Scarica il documento completo ed esplora i 5 punti chiave delle big company

 

CONCLUSIONI

Se siete leader che guidano la trasformazione digitale del business, dovreste:

  • Testare la vostra vision e mission, in termini di influenza e rilevanza futura, e verificare la capacità di attrarre i talenti necessari per vincere.
  • Esplorare se la vostra cultura aziendale ha sufficiente umiltà e coraggio per puntare ad un vero cambiamento, allontanandosi progressivamente dalla saggezza convenzionale.
  • Individuare i colli di bottiglia nella gestione, e puntare alla “minima gestione possibile”.
  • Assicurarvi che le vostre convinzioni sull’importanza del talento si riflettano concretamente nelle attività, negli investimenti e nelle innovazioni verso la gestione del talento.
  • Usare un approccio diversificato per trovare un equilibrio tra investimenti a breve termine e relativamente certi e investimenti a lungo termine e più incerti.
  • Analizzare se l’apprendimento e l’innovazione sono adeguatamente collegati, e finanziati, o se sono invece di “contorno”.

Per trovare la risposta a queste domande, compilate il form qui sotto. Saremo ben contenti di condividere le esperienze che, insieme i nostri clienti,  abbiamo sperimentato direttamente sul campo.